Comment rendre un consultant payant ?

Étant moi-même un consultant, je trouve intéressant de vous partager certaines idées sur l'utilisation des consultants. Adoptés par beaucoup, décriés par autant, les consultants ne font pas l'unanimité. Pourtant, ils peuvent devenir des ressources très rentables pour les entreprises qui cherchent à améliorer leurs pratiques d'affaires.

Pour la plupart, ils proviennent de plus grandes organisations où ils ont acquis leur savoir-faire et offrent leur expertise spécialisée à des entreprises de plus petites tailles. Leurs détracteurs leur reprochent d'être opportunistes, de ne pas livrer ce qui était convenu, de coûter cher, d'apporter des solutions toutes faites, de manquer de fidélité et de peu contribuer. Le cas typique : l’entreprise n’a pas l’expertise à l’interne pour résoudre un problème, et fait appel à un consultant pour trouver des solutions.

Pour maximiser les chances de succès, l'utilisation des services d'un consultant doit être balisée. Les chèques en blanc sont certainement à éviter. Voici quelques éléments à considérer et quelques erreurs à éviter afin de rendre l'utilisation des consultants la plus enrichissante possible pour votre entreprise.
 

POURQUOI UTILISER UN CONSULTANT ?

Si vous songez utiliser des services externes, il est important de définir votre besoin avec le plus de précision possible. De cette façon, les objectifs à atteindre seront mieux précisés et le succès pourra être plus facilement mesuré.

L'utilisation des services d'un consultant est à considérer quand vous avez besoin d'une expertise pointue dans un domaine précis pour une durée limitée (de quelques semaines à plusieurs années) ou à des moments précis au cours d'une année.

Voici quelques exemples : une PME peut contracter un ingénieur informatique pour développer une application; une entreprise peut embaucher un publiciste; les services d'un notaire pour mettre à jour une convention d'actionnaires; un ingénieur qui a pour mandat d'améliorer la productivité de l'usine; un commis-comptable qui est embauché quelques jours par semaine pour faire la tenue de livre.

Il est préférable de ne pas laisser les travailleurs autonomes et les consultants déterminer les besoins de votre entreprise. Prenons pour exemple un entrepreneur qui désire augmenter ses parts de marché. S'il n'a pas une idée précise de son besoin, il pourrait se faire conseiller d'augmenter la formation de ses représentants par un spécialiste en formation de ressources humaines. Le spécialiste en marketing lui conseillera plutôt d'avoir une campagne publicitaire plus agressive tandis que l'ingénieur lui suggérera d'être plus compétitif au niveau des coûts par une amélioration de la productivité dans l'usine, ce qui pourrait lui permettre de baisser son prix et donc de vendre plus. Sur papier, les trois options présentées peuvent donner le résultat recherché. Il revient aux dirigeants de l'entreprise de choisir la solution la plus efficace.

Le consultant sera avantageusement utilisé, s'il renforce l'équipe en place et vient compléter l'expertise disponible au sein de votre entreprise. Bien que ce ne soit pas toujours possible, il est préférable que les membres de l'équipe comprennent le rôle du consultant et la raison de sa présence. Il se peut que votre spécialiste interne en TI, bien que très compétent, n'ait pas l'expertise requise pour livrer un site web avec les infographies et le fini que vous souhaiteriez obtenir.
 

S'ATTAQUER AUX VRAIS PROBLÈMES

Voici un fait vécu: un spécialiste des ressources humaines est embauché pour faire augmenter la motivation des employés. Pendant ce temps, les propriétaires de l'entreprise se parlent par l'entremise de leurs avocats et se chicanent sur le plancher de l'usine. Le comportement des propriétaires mine les efforts du consultant en ressources humaines qui a comme mandat d'améliorer le climat de travail. Dans un cas comme celui-là, les ressources sont gaspillées inutilement. Les propriétaires sont convaincus que ce qu'ils font est adéquat puisqu'ils ont reçu une subvention du gouvernement pour l'intervention du consultant.

 

À NE PAS FAIRE

  • Embaucher un consultant qui est bon dans tous les domaines. Il est généralement plus rentable d'embaucher une ressource généraliste à titre de salarié. Payez-vous un adjoint administratif dynamique.
  • Retenir de l'information essentielle à la démarche. Il arrive que par gêne ou fierté, les directions d'entreprise escamotent certaines informations plus « sensibles » mais nécessaires à la bonne conduite du dossier. La plupart du temps, ce comportement mène le projet à l'échec ou contribue à augmenter les coûts des interventions de façon significative. Une entente de confidentialité devrait lier le consultant à la discrétion.
  • Écouter 12 spécialistes sur le même sujet. Une fois que vous avez fait le choix du consultant, travaillez ensemble. Il y a toujours quelqu'un autour de vous pour venir vous dire « Je ne l'aurais pas fait comme cela... On verra les résultats... ». Si vous perdez confiance en votre consultant, mettez fin à la relation immédiatement. Il est inutile d'aller voir Paul ou Robert pour avoir leurs avis.  Souvent, les deuxièmes avis sont donnés avec une information incomplète. Pire, ils vous diront ce que vous voulez entendre ou essaieront de vous faire peur pour obtenir eux-mêmes le mandat. Il arrive qu'il existe plusieurs chemins pour atteindre le même objectif. S'il n'y avait qu'une seule bonne réponse, mon métier - tout comme le vôtre - serait tellement plus simple.
  • Embaucher les « spécialistes » qui adaptent leur spécialisation selon le climat économique: Un spécialiste de la gestion des ressources humaines qui devient spécialiste de l'environnement pour ensuite se spécialiser dans les dossiers de relève. Vous seriez en droit de questionner son expérience et son expertise.
  • Embaucher un consultant uniquement parce qu'il y a une subvention est généralement une très mauvaise idée. Ceci peut sembler une aubaine au départ. Mais l’expérience montre qu’un changement induit par un consultant exige toujours des efforts et doit être une priorité pour donner des résultats vraiment payants. Une subvention, c'est excellent, mais seulement pour les services dont vous avez vraiment besoin.
  • Penser que le consultant va faire des miracles. On parle souvent des financiers de Wall Street qui ont promis des rendements mirobolants à leurs clients. Il y a certainement quelques consultants qui pourraient figurer dans ce triste palmarès.
  • Éviter les conflits d'intérêts. De plus en plus, on voit de nouveaux genres de consultants émerger sur le marché : le "coach-investisseur", le "banquier-consultant", "l'investisseur-mentor", le "mentor-consultant". Pour ma part, je préfère que mon médecin ne soit pas propriétaire de la pharmacie. Et vous?

 

À FAIRE

  • Définir clairement ce qui sera fait et la durée du mandat;
  • Utiliser un conseiller lorsque le coût d'apprentissage peut être élevé comme lors d'une acquisition d'entreprise;
  • Utiliser un conseiller dans les domaines où les ressources de l'entreprise sont limitées ou lorsqu'il y a un manque de connaissances ou d'expérience;
  • Inclure les employés dans le processus, encourager le travail d'équipe, inclure le consultant comme un membre de l'équipe, être aussi transparent que possible sur son rôle.
     

EN CONCLUSION

Choisir un consultant, c'est comme choisir un planificateur financier ou un conseiller en placement : c'est important d'en prendre un avec qui le courant passe.

Si vous engagez un consultant pour changer certains aspects de votre organisation, il est important d'en choisir un qui aura le courage de dire avec tact et diplomatie les choses que vous n'aimerez pas entendre.

Pour reprendre la comparaison avec le médecin, il est inutile d'aller passer des tests sanguins pour se faire dire que tout va bien si ce n'est pas le cas. Un diagnostic de bonne santé est certainement plus agréable à entendre qu'un diagnostic de diabète, mais il est préférable d'avoir la bonne information si on veut vivre longtemps.

PATRICK DÉRY CPA CMA :    CRÉER DE LA VALEUR POUR L'ACTIONNAIRE DE PME